从全面预算到全面预算控制技巧高级研修班
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From Fianancial Budgeting to Total Budgeting Management
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● 举办单位：热点培训网
● 课程地点：2005年12月24-25日 广州 2006年1月7-8日 上海
● 课程费用：1800 元/人（含培训费、午餐费、资料费、茶点费等）
● 参加对象：公司总经理、财务总监、财务经理、审计经理、财务主管、部门经理等
● 报名咨询：020 : 38 20 29 08 / 31 79 35 60
● 传真回执：020 : 38 20 28 78 / 31 79 35 61
● 课程背景说明
从当前全球领先企业对全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅
是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企
业绩效管理 (BPM) 和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一个将
业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理
系统，一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理
工作。
今天, 由于全球和中国企业界正处于如何面临微利时代的成长问题,
全面预算管理的重要性又再次得到前所未闻未有的重视, 预算管理不仅仅
是一次的工作, 更是这样一个不断跟踪和更新改进的工作, 并在不断跟踪
和改进中, 提升综合管理能力和战略的执行力, 即在公司的经营管理中起
着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。实施全面预算管理, 在中
国企业界正处于一个全面创新和产出效益的阶段。
如何建立内部控制体系，进行风险与危机管理，达到保证企业人、财、物
的安全和完整，最终达到提高企业运作效率和投资者回报率的目标？如何
加强成本管理, 特别质量成本管理提升品牌, 战略成本管理衡量战略执行
的偏差, 预算技术的运用降低全面预算管理的成本等等, 以适应现在经济
环境和企业经营的需要？
本次研修班将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内
外实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如
何编制合理的预算，如何使预算得到有效的实施；充分运用预算这一管理
工具控制公司的整体运作；掌握内部控制的制定原则；结合企业的自身状
况设计控制要点；建立适合企业自身情况的内部控制系统；加强企业对成
本的管理与控制。
● 课程收益
☆ 更深入 (从业务计划到财务实时预算到最后的财务智能) 和更广泛 (
从全球100 强96% 的企业所使用的全球领先预算计划的工具介绍反思全面
预算管理提升的关键要点) 了解企业当前的全面预算工作的重点和难点,
为实施全面计划和预算奠定认识基础。为确实提升以业务计划和管理计划
为核心的最高管理层的全面预算管理, 奠定全面提升的理论基础.
☆ 从一个视角, 了解计划和预算是 "对立统一" 的关系. 预算就是计划,
则预算必须按需而变, 最终以 "提高财务的预测力" 来审计总目标和分目
标是否平衡, 进而来提升整个管理层的执行力, 达到兼顾员工 (包括管理
层) 满意度、风险规避和股东层面关心的管理控制系统风险规避的目的。
以最新的角度全面把握 "管理控制" , "绩效管理", 和 "全面预算管理"
三者之间的互动关系!
☆ 增强对预算过程和信息流的整体了解和编制的技巧的认识, 学习先进
预算管理的实际操作基础. 特别是当前电子表格在预算过程表格中的自动
统计和分析功能的使用和运用.
☆ 一个一个实际即将上市企业的战略和预算管理, 作为 "沙盘演练" 的
案例.
● 课程大纲和内容:
一. 全面预算常见的一些问题和难以逾越的障碍
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第一. 预算编制和执行操作机制的问题
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1. "抓则死, 松则乱"
―制度和人力资源管理或文化管理的关系
2. "上梁不正, 下梁歪"
―战略规划和年度计划的关系
3. "唇齿不依"
―公司计划和部门或项目计划
4. "越俎代庖"
―公司最明白的人, 不干最明白的事
5. "门道不对"
―预算程序不顺
(*) 参与案例分析: 从战略到各个职能或事业部计划(文字性文
件), 看公司存在计划和预算管理的关注点
第二. 预算编制和执行操作文化的问题
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6. 管理控制系统的常见的问题
- 如果不确定一个销售奖励盘子 (BONUS POOL), 销售规模预
测难作!
- 作为股东同时也是创新委员会的主任, 要求超规模的研究和
开发(R&D) 超以往规模的大投入!
- 采购成本(P-COST)居高不下, 甚至销售前期销售和高管参与
设备谈判, 预算难作!
- 生产方面要求按标准成本(S-COSTING) 来控制成本预算但遭
遇生产主管的抵触;
7. "以人为本" 的预算文化
- 有谁愿意被计划或预算控制住? 特别是费用限额的控制?!
- 长期效益和短期投入如何平衡?! 单纯财务部能平衡吗?!
(*) 参与案例分析: 总经理在董事会的地位和年度或未来战略方
面, 主要费用规模和增长比例的确定技巧.
第三. 传统的责任中心管理控制, 已不适合微利时代的竞争压力
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8. 关于 "利润中心", "投资中心"和"成本中心"存在的问题
- 利润中心和投资中心的费用并没有得到控制, 哪怕在后勤支
持系统的费用!
- 资源在匹配过程中出现无法集中, 造成更大的损失!
(*) 选择追加案例: 过去30年全球新增世界级品牌的亚洲企业的
战略和计划思路!
9. 成本控制到成本管理
- 控制部门费用的关键 (组织/流程/信息/税务筹划等)
- 部门费用预算和项目费用预算的关系 (特别针对以项目为核心
业务的企业)
- 未来集团化企业加强支持支撑系统的需求, 科技投入和实施,
紧紧围绕企业绩效管理 (BPM).
- 适度在集团内部存在制造"创新"机制 (客户参与设计; 内部创
业即类似设计暂时脱离基本集团费用控制但有资源约束的 "投
资中心", 等等)
(*) 参与案例分析: 从战略到各个职能或事业部计划(文字性文
件), 看公司存在计划和预算管理的工作:
- 战略目标分解过程 (从产品至经营主体);
- 从业务表格至预算表格
二. 当前倍受推崇的年度计划原理, 存在 "非实时" 或 "非更新" 缺陷
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- 目标管理哲学理论中 "远大则无, 近且则有" 指导我们没有战略也必
须将日常运营计划好 (从有定单的商务协同到"可预定单"的计划协同,
到最终补充的 "模糊预测" 的计划协同)
第一. "惠普(HP)企业计划的十步法" 在特殊行业和年度运用的缺陷
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1. 项目型的企业
2. 无形资产占重大比例的企业
3. 行业年度行情变化的企业
4. 业务年度和日历年度的问题
第二. 集团企业没有战略的战略性做法
...................................
业务计划和预算的实时转化或定期的业务规划变革的预算修正
第三. 可以预见的未来预算管理的趋势 (基于当前少数的成功实践)
............................................................
1. 结合项目管理和项目群管理;
2. 结合知识管理 (所谓专家管理系统的原则介绍)
3. 结合质量管理 (特别针对服务业: 服务无法退货!)
4. 结合区域和经销渠道管理 (直接面对竞争和利润的管理)
5. 结合职能综合管理 (供应链/需求链/研究开发等全部"集成"化)
(*) 参与案例分析: 中国某国际化最成功的企业总裁关于成本计划
和行业市场计划的讲话 (2004年底)
三. 年度计划财务预算的流程改进: 从简单财务预算到预算管理
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-- 一些成功或半成功实践的介绍
第一. 财务职能的提升目标和整体规划
..................................
第二. 各个职能系统或产品制或事业部制的管理要求
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1. 董事会和投资计划部分或产业管理或产品管理部门
2. 企业绩效管理和人力资源管理所需要的预算管理
3. 营销管理系统所需要的预算管理
4. 运营或生产管理系统所需要的预算管理
5. 采购和物流管理系统所需要的预算管理
6. 质量管理和创新管理系统所需质量成本预算管理
[实战工具]
边际贡献 (包括成本节约) 和主营业务部门奖金的关系图
第三. 以变动性效益管理为核心
............................
7. 关于质量成本预算和业务计划变化的关系
8. 关于目标成本和集成研发管理
9. 关于综合成本治理的原理和战略成本管理
(*) 参与案例分析: 从战略目标分解过程 (从产品至经营主体) 到
具体成本的未来控制管理的目标
四. 全面预算及内部控制诸多问题的解答
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- 年度 "支出" 预算如何编制?
- 当预算和决算有重大差异, 而预算又基于经验基础上的数据, 应如
何调整?
- 绩效考核如何和预算执行的指标 (结果的正指标或负指标) 相结合?
- 如何解决在预算过程中, 业务和财务的不融合?
- 如何解决绩效考核和预算相结合的困难?
- 如何控制预算执行中发生的不可预见的事情?
- 年度预算管理前的准备工作有那些? 如何开展?
● 讲师简介：
郭先生
中国最早实际涉足跨国经营管理或海外经营管理的财务执行经理人, 历
任全球和中国知名企业的财务主管经理职务, 包括爱立信 (中国) 项目
会计主管, 华为技术 (包括深圳华为, 香港华为, 美国兰博) 的海外财
务(项目)经理, 联想原QDI (驻荷兰鹿特丹) 资信控制经理, 某欧洲著
名快速消费品企业 (中国) 财务会计经理, 某著名软件企业 (中国通信
运营行业最著名的商业智能软件和解决方案提供商之一）财务总监兼常
务副总裁 (Executive Vice President & CFO)。
现任在亚洲地区某著名上市企业集团的财务总负责人和信息化管理负责
人(CFO & CIO).
由于“理论来自实践”的特点，加之培训风格注重与企业现状结合，实
用性、操作性强，给学员带来实际的收获.
高级研修班 报名回执
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谨在此确认我司将派员参加 月 日在 举行的[请注明课程名称]“
”，请按照上述填写的信息为我司相
关人员预留席位。
（请用正楷签字）
2005年 月 日
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