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         ★★★★[朗咸平] 中国企业战略突围研讨会★★★

                       ★ 中 国·深圳 ★          

                     ★2005年12月30-31日★
   
     ★主办：众人行管理咨询  深圳市一二三管理咨询有限公司★
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微利年景：我们从哪儿来，到哪儿去？     

    目前，以中国为主的世界经济、产业链和消费者发生了彻底的改变。中国和日本的相

当一批优秀企业出现了某种程度的停滞，比如索尼和松下均陷入了亏损，海尔在各种质疑

中增长出现徘徊，联想在业绩连续增长迟缓后宣布收缩业务，TCL并购后正在步履艰难地谋

求突破。 

    当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业，只能跳出具

体现象看问题。“做大做强”几乎是目前所有中国企业的目标和口号，为了做大做强可以

不惜一切代价，这才是问题的根源。中国企业需要经过五大步骤实现突围：

1、对外部市场和经济环境进行整体评估；

2、认识整体性的战略迷失；

3、实施产业整合实现成本控制；

4、实施内部垂直整合实现成本控制；

5、企业战略性风险控制实现持续经营。 

本次论坛研究的内容——郎咸平教授首次系统性讲解最新的战略成果
  
◆第一，中国企业在成本控制不够规范、技术同化、资金获取的难度增大的情况下，能否

找到市场需求而生存下来？如何把握新经济时代突来的财富规律？商业机会在哪里产生？  

◆第二，为什么中国和日本等相当一批优秀企业陷入了整体性困境？比如：海尔在各种质

疑中增长出现徘徊，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，索尼和松下均陷入了亏损。  

◆第三，以中国为主的世界经济、产业链和消费者发生了彻底的改变，各个代表性公司的

公司战略有何变化？变化的过程是怎么样的？如何在危机中实现转机？  

◆第四，对比各个环节的盈利能力，上下游厂商之间、制造商与经销商之间如何整合？企

业内部如何进行整合？最终会到达什么样的程度？如何对盈利产生决定性影响？  

◆第五，专业化和多元化的两项不同业务形态如何进行风险控制？在各类型的企业中，哪

类企业的治理架构对其未来的发展会有帮助？谁将会是最后的胜利者？  

我们处在什么位置？我们未来向哪里突围？

            四大核心模块，两天讲解演练

◆核心内容：讲授战略突围整体框架、经济环境变化导致的战略取向、经营手段和经营管

理思维变化，以及寻找新的利润规律和特点。 

成果：寻找新利润点和财富规律
 
确定战略思维突破方案 


◆核心内容：详细阐述中国企 
业专业化和多元化运作的不同的风险控制方法，以及实现战略目标的股市和融资操纵。

成果：战略风险控制操作方案 
战略财务管控操作方案 


◆核心内容：打破惯性思维带给中国企业的普遍性战略迷 
失，以真实的案例分析告诉企业如何避免战略失败，如 
何在战略迷失中实现战略转型。 

成果：破解战略失败或困境之迷 
解读企业的战略路线图 


◆核心内容：通过国内外标干型企业案例研究，指导中国企业建立世界级竞争能力和中国

化的战略突围之路——横向产业整合、纵向垂直整合。 

成果：横向产业整合操作方案 
纵向内部垂直整合操作方案 

时代已经变化，如果企业不懂得经济变化规律和世界级的公司治理规律，那么企业的衰败、

甚至倒闭都只是时间的问题！

邓小平带领我们走完20年，谁告诉你未来20年——如何把握新经济时代突来的财富规律？ 

为什么中国的多数产业和企业都陷入了整体性的同质化竞争，利润率不断降低，增长停滞？

为什么三星、LG、中兴通讯等公司能不断扩张，背后机理和可以直接学习的操作方法是什么？

为什么有些企业可以长盛不衰——优秀企业是如何实现风险控制？企业持续的基理是什么？

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课程大纲

第一部分 如何真正的突围：战略突破构成，经营思维、经营环境分析 30日9：00-10：20 

第二部分 为什么陷入困境：剖析中日失败企业实际案例走出错误战略 30日10：40-12：00 

第三部分 危机中寻找转机：剖析韩国标干企业实际案例启发突围之路 30日14：00-15：20 

第四部分 真正的中国成功：剖析中国标干企业实际案例确定企业战略 30日15：40-17：00 

第五部分 我们凭什么不死：向高风险地产业学习风险控制的持续战略 31日9：00-10：20 

第六部分 我们凭什么不死：向高风险地产业学习风险控制的持续战略 31日10：40-12：00 

第七部分 现场企业的演练：郎教授现场分析指导贵宾企业的战略选择 31日14：00-15：20 

第八部分 现场问题的解答：郎教授解答现场企业家提出的问题 31日15：40-17：00 

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第一部分：战略分析——我们在哪里，未来财富规律是什么？ 
战略突围要点：当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业，放
到经济大环境中来分析——我们现在在哪里，我们未来如何转变竞争，实现突围、获取利润。 

第一节：为什么陷入整体性困境——从标杆性企业中寻找问题 
案例研究（1）：为什么联想在业绩连续增长迟缓后宣布收缩业务 
案例研究（2）：为什么TCL在国际化并购后正在步履艰难地谋求突破 

4柳传志和杨元庆的思维：中国企业家普遍性错位的战略思维 
-我有资金，哪个行业有潜力，就投资哪个行业 
-企业不大哪会作强呢，做大才会作强 

4联想进入500强的措施——中国企业战略突围面临的普遍问题 
-国际化：缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才和文化 
-进入新业务：与公司核心业务在发展阶段和管理模式上有差异 
-战略突围方案：没有搞清楚什么叫做企业经营战略 
-企业跨区域扩张：企业做大导致成本失控，没有成本机制 

第二节：谁告诉你未来20年——新财富规律产生的因素及影响 
案例研究（1）：中国经济环境变化及与日韩等国经济发展过程对比 
案例研究（2）：成熟市场下的企业竞争——美国欧洲的企业经营研究 

4企业经营大环境的变化——新财富的规律是什么？ 
-中国经济、产业链和消费者发生了哪些改变，对企业的影响是什么？ 
-布满鲜花的陷阱：中国企业的股权改革、董事会职权改革方案 
-中国的汇率制度掌握企业家的财富，企业要如何应对？ 
-日本和韩国的经济演变过程对中国企业的启示是什么？ 

4什么是真正做大做强思维，企业家经营思维需要如何转变？ 
-管理精细化：用精细化的运营思维建立系统管理力实现不断做大做强 
-运营程序化：程序化是大规模复制的基础，只有程序化才有规模化 
-经营责任化：所有的管理都可以归结成为一句话，叫“责权利对等” 


第二部分：战略转型——检查战略路线，制定战略转型方案 
4战略突围要点：时代变了，企业竞争的本质也发生了变化。原先成功的经验可能成为阻碍
我们发展的力量，时刻检查自己的战略，引入危机思维，在危机中实现转机。 

第一节：战略风标——认清战略危机的本质，判断公司战略状况  
案例研究（1）：索尼如何在错误战略思维和业务模式指导下陷入困境 
案例研究（2）：松下电器为什么战略失误下依然有可能实现战略突围 

4战略思维错位：在战略层面，我们的总裁必须面对的三个陷阱 
-原先成功的理念和文化到最后会让你陷入困境，对公司产生某种制约 
-研发出前所未有，触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求 
-有很好的市场机会和资金，就可以进入自己一个完全不熟悉的领域 

4战略运营错位：如何通过我们对业务的检查来判断战略的迷失 
-失去了核心技术，获取的成本比其他人高 
-要向竞争对手买入技术 
-对手形势大好，合作围攻 
-业务间的互相冲突使得业务互相拖垮，减低了公司对投资的价值   

第二节：战略转型——在危机中实现转机，制定战略转型方案 
案例研究（1）：法国总裁格恩如何带领日产实现战略转型 
案例研究（2）：金志国如何带领青岛啤酒走出过渡扩张带来的危险 

4我们在哪里陷入困境：企业战略缺失的普遍性表象 
-缺乏竞争原因：以和为贵的文化、墨守成规、缺乏沟通、没有危机感 
-直接对经营的威胁：业务成本高昂、财务管理不善、产品开发迟缓 

4战略转型的“白纸策略”：碰到危机时候能上下一心接受新观念 
-第一步，抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始 
-第二步，聆听、不避讳，广纳良言，营造开放的公司形态 
-第三步，建立跨部门小组，公司人员解决自己的问题 
-第四步，复兴计划让员工直接参与 
-第五步，同舟共济，如果做不成，总经理首先辞职 


第三部分：战略整合——建立世界级竞争能力和中国化战略 
4战略突围要点：不要向世界级公司学习，要学习具备世界级做法和能力的公司，如何进行
垂直整合和侧向整合，在产业链和价值链里实现战略突围。 

第一节：企业垂直整合战略——以逆向思维构建内部协同竞争力 
案例研究（1）：三星电子如何建立超一流的竞争力系统，席卷全球 
案例研究（2）：雅戈尔集团用垂直整合进行“逆向突破” 

4战略思维突破：要进入一个行业，就要理解事物的本质 
-第一，转变成一个放弃寻找潜力行业，注重危机的管理意识 
-第二，技术不创造利润，科技只能创造一个固定的回报 
-第三，IT的技术是不可被隐藏的和不可能超越的 

4运营手段突破：注重价值链的创新，而不是产品本身的创新 
-操作要点①：生产规模最大化——把对手的生产成本变成自己的利润 
-操作要点②：稳定零部件供应——下游供应链系统的垂直整合 
-操作要点③：反向工程——引入技术，改造成适合自己的研发方向 

第二节：企业侧向整合战略——以逆向思维构建利润整合系统 
案例研究（1）：“新秀”中兴通讯——如何赶超巨龙通信、大唐电信 
案例研究（2）：“新秀”华为技术——如何在围堵中崛起 

4思维突破：技术研究速度第一，成本第二 
-操作要点：技术研发影响——以产品结构策略提升研究成果利用率 

4思维突破：用主营业务周期互补的特质，将总盈利增长平稳化 
-操作要点：利润影响——以企业内部资源或外部环境的变动施予不同的操作，以应对不同
的模仿产品竞争及市场顾客喜好作多样性变动 

4思维突破：内部营运影响——经营要素的整合，提高收益 
-操作要点①：材料和厂房共享，弹性运用资源，控制成本，增加利润 
-操作要点②：资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升，原因是整合使人手调配更
加容易 


第四部分：战略控制——保证不死的风险控制和融资操纵 
4战略突围要点：战略突围的本质是保证公司不死，万科董事长王石做演讲时他一定不忘记
讲香港的地产，向世界一流的风险控制和融资操纵高手学习战略控制。课程将详细分析和指导。 

第一节：专业化公司的风险控制和融资操纵战略 
案例研究（1）：恒基兆业如何走到高利润、高风险、股价低 
案例研究（2）：新鸿基如何做到稳健经营 

4战略思维突破：不应该用高负债来经营 
-必须减低负债率、缩小成长、提高现金流 
-市盈率就是市场信心指数，市场对你的信心跟公司的借债是有关系 
-如果你现在还非常激进，你将来被淘汰的风险是非常大的 

4运营手段突破：如何在运营中实现风险控制 
-不同业务的组合，形成互补作用 
-通过不同业务的周期减低集团的整体风险 
-好的项目而且尽量压低价格进行私有化，如何应对股民反对 
-项目有风险就搞分拆上市，如何应对股民反应 

第二节：多元化公司的风险控制和融资操纵战略 
案例研究（1）：新世界如何从危机中实现专机 
案例研究（2）：长江实业多元化下的风险控制和融资策略 

4战略风险：行业大萧条，毛利大幅下跌，运营现金入不敷出 
-直接表现：负债急升 / 收入不足以应付支出 / 每股盈利持续下跌 / 市值大跌 / 股价大
跌，使得股价长期低于帐面值 
   
4如何在危险的市场状况中拟定公司的风险控制和融资 
-第一步曲，分析业务性质，评估有潜力的企业进行重组 
-第二步曲，重组产生协动效应——提供稳定的现金流支援下滑行业 
-第三步曲，包装上市，重新估价 


第五部分：现场企业战略规划与指导、郎教授答企业家问 


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讲师介绍：
郎咸平
美国沃顿商学院博士、世界级的公司治理和金融专家 
长江商学院（首席）教授，兼任香港中文大学首席教授 
长江实业董事局主席李嘉诚、万科集团董事长王石、 
长江商学院院长项兵的一致推荐公司治理顾问； 
世界银行、深圳证券交易所公司治理顾问 


部分参会人员名单：

招商局国际有限公司                王   宏 董事副总裁  
北京金吉列企业集团公司          张世杰 总裁  
华映光电股份有限公司             彭耀铭 总经理  
深圳市东部开发集团公司          张淑云 副总经理  
北京万通集团有限公司             胡加方 执行董事  
北京万通集团有限公司             孙晓明 总裁  
香港南洋国际物流集团公司       蔡   敏 总经理  
中国长城计算机股份公司          周庚申 总裁  
许继电气股份有限公司             李富生 总经理  
中国机械设备进出口总公司       谢   彪 董事长  
BＰ石油（中国）公司              柴建生 北亚太区总坚  
香港中国近海石油服务公司       相庆生 总经理  
天津万科房地产有限公司          周成辉 总经理  
新加坡国立大学                      王披恩 博士  
百江投资集团                         胡   强 副总裁  

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★ 课程适合对象

  出于听课实效的考虑，参会企业的营业额必须达到5000万以上，参会人员必须是副总经理、
总监级别以上的职务，企业高管3人以上集体参会者需特别申请席位。


【培训地点】 深圳

【上课时间】 2005年12月30-31日

【培训费用】 5800元/人，（包含教材、茶点水果、两天午餐）此次课程限200人，报满即止，
所有的位置安排均按照报名先后排序。 
贵宾票：8800元    包含1）贵宾席就座；2）与郎教授用餐一次；3）与郎教授对话；4）与
郎教授单独合影；5）赠送郎教授亲笔签名著作；6）免费2晚住宿。


【主办单位】 众人行管理咨询
 
【电    话】 0755/82129135 82128600 82128650 

【传    真】 0755/61351396 82129209  邮箱：xiaoyu9966333@126.com

【联 系 人】 凌小姐 彭小姐

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