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會務主題——人力資源體系建設全景案例與實戰借鑒
               
开课时间: 2006年3月10-12日(深圳) 
主办单位: 合生智慧管理咨询有限公司
上课地点: 深圳市广深宾馆
收费标准: 3200元/人
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報名諮詢電話:

電  話: 020-31526587    020-31526597

傳  真: O20-31526597

聯繫人: 杨先生—李小姐
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—— 背景 
21世纪，什么最重要，人才！！！
素质卓越＋组织有效的人才，是企业战略目标实现的首要因素！
企业的竞争，最终都可归结为"人力资本增值能力"的竞争！

—— 课程特色 

  课程以原华为人力资源副总裁吴建国先生十年成功运作优秀企业人力资源全面管理
的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过典型案例的讲解和分析，侧重
实际运作过程的分析。
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—— 课程内容 

一、公司战略与人力资源管理

1. 现代人力资源管理的基本理念
    问题：人力资本与财务资本的本质区别？
    演练：企业人力资本的投资回报分析
    → 案例：西尔斯人力资本的投入与产出报告

2. 公司战略与人力资源管理的基本关系
   问题：人力资源管理如何实现战略导向？
   → 案例：华为随需而变的价值评价体系
   管理经典：从“战略决定论”到“先人后事”

二、人力资源管理体系的基本构成

1. 人力资源管理的体系架构
   → 案例：人力资源的核心业务流程分析
   问题：人力资源体系模块的内在关系
2. 人力资源管理的基础平台
   ◇ 组织设计
   → 案例：IBM基于流程的组织设计要点
   ◇ 岗位分析
   演练：岗位说明书的核心要点
   岗位价值评估
   演练：国际著名“三要素评估法”实战模拟
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三、人力资源管理体系核心模块的搭建

模块一：任职资格管理
1. 推进任职资格的缘由
   → 案例：GE如何选择接班人——中外著名企业选择接班人方式的差异
   → 案例：自古华山一条路？——仕途之外的选择
   → 案例：中外企业员工职业化水平的主要差距
2. 职业化发展通道设计
   → 案例：华为的“五级双通道”
   → 案例：猴子爬树——职业通道的选择
3. 任职资格标准的设计
   问题：能力标准——行为标准——绩效标准？
   讨论：行为语言与非行为语言的区别
   问题：客观“举证”与“拍脑袋”
   → 案例：营销、研发、管理人员的任职资格标准分析
4. 资格认证
   讨论：如何实现资格认证的“程序公正”
   → 案例：电子化认证——简化认证过程
   演练：模拟优秀企业的资格认证过程

模块二：绩效管理

1. 从绩效考核到绩效管理
   讨论：绩效是什么？
   → 案例：二位经济学家的困惑
   管理经典：从平衡记分卡看绩效管理的核心思想
   讨论：中国企业推行绩效管理的难度究竟在哪里？
2. 绩效目标体系设计
   重点关注三个基本问题——目标分解、权重设计、量化与衡量
   → 案例：三个主管三个结果——目标设计对绩效结果的影响
   → 案例：三组猴子的试验——什么才算是挑战性指标？
   → 案例：评价航空小姐的微笑服务——可量化与可衡量
3. 绩效改进辅导
   绩效辅导的四部曲
   演练：四类典型员工的绩效改进
4. 绩效考核
   讨论：韦尔奇“活力曲线”的本质
   → 案例：猫捉老鼠——绩效考核的八大误区
   问题：管理者的情感强度——减少人为因素的负面影响
   → 案例：先表扬还是先批评——绩效结果反馈的艺术处理

模块三：薪酬管理

1. 战略性薪酬设计要点
   → 案例：二家著名企业战略导向的薪酬体系
   问题：外部薪酬调查的途径分析
2. 基于岗位的静态薪酬设计
   → 案例：某房地产公司薪酬设计实例
   演练：公司薪点表设计
3. 基于能力的静态薪酬设计
   问题：岗位薪酬的缺陷？
   → 案例：如何从岗位薪酬过渡到能力薪酬？
   → 案例：某大型国有企业能力薪酬体系设计实例
4. 基于绩效的浮动薪酬设计
   讨论：奖金总额的确定方法
   → 案例：如何实现团队绩效与个人绩效的连接
   演练：将总奖金包合理拆分到每一个人
   长效激励体系设计
   讨论：股权与期权的本质区别
   → 案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析

模块四：招聘与调配管理

1. 成功面试
   讨论：素质模型好用吗？
   → 案例：面试比尔.盖茨——如何做到人/岗匹配？
   → 案例：联想的分类素质模型
   → 案例：素质模型＋STAR行为面试
   → 案例：判断真伪的基本技巧
2. 内部调配管理
   讨论：如何实现岗位轮换制度
   → 案例：华为岗位轮换制度的实践
   演练：公司内部人才流向分析

模块五：培训管理

1. 提高培训质量的要点分析
   讨论：培训是绩效导向还是能力导向？
   → 案例：培训业务流程分析
   → 案例：培训课程开发的“六件套”
   → 案例：摩托罗拉的五级评估体系
2. 培训体系设计
   → 案例：培训体系的横向设计与纵向设计
   → 案例：基于任职资格标准的培训体系设计
   讨论：如何从培训中心逐步发展到企业大学
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—— 师资简介

   吴建国(Jim Wu),澳大利亚悉尼大学MBA,中科院研究员,日本东北大学客座
教授,清华大学、华为大学特聘教授,《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。

   留学回国之后,曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联
通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机
构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。

   1996年-2002年,任职华为技术有限公司,历任人力资源部副总裁兼培训总监、
产品策略总监、公司总裁助理等,主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目,
任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。

   2002年7月-迄今,专职于企业人力资源管理咨询行业,先后为三一重工、玉
柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、
职业发展规划设计、企业培训体系设计等。

   接受过吴建国先生培训客户包括:IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、
联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、
金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、
清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默
的语言风格，获得客户企业的高度评价。

—— 授课对象 :企业高层管理者、人力资源总监、人力资源经理

—— 客户评价 

  "实例与授课主题结合的恰到好处,对人力资源的思路,有了较大的拓展,改变.”
                                ——青岛一枝笔文化传播有限公司 王元祥

  “较清晰地理解了岗位分析,任职资格与薪酬设计的原理及流程,为即将开展的
工作给了一个很好的思路”
                                     ——天伟达(香港)实业公司 张志鸿

  “基础平台建设理论保障及操作方案的确定”
                                       ——比亚迪股份有限公司 谢劲锋

  “为公司绩效考核与人力资源制度建立提供理论指导”
                                   ——青岛东软胜技术有限公司 梁军波

   “吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非
常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。” 
                                      ——三一重工总经理助理 宁文伟
 
  “技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的任职
资格设计方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。” 
                                    ——玉柴机器常务副总经理 梁和平

   “我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有
体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”
                                         ——银佳科技总经理  邹立坚


————————— 报————名————回————执 —————————

我们要参加《人力資源體系建設全景案例與實戰借鑒》学习，请给予留位

请传真到020---3152/6597 培--训--部--收

参加企业名称：______________________________________________________

联络人：_____________ 电话：______________ 传真：___________________

参加人数:__________人                      费用：_____________元

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付款方式 □ 1、现金    □ 2、转帐